Dalam siklus manajemen pemerintahan, Rencana Strategis (Renstra) adalah dokumen sakral. Ia merupakan peta jalan yang menentukan ke mana sebuah instansi akan melangkah dalam lima tahun ke depan. Di dalamnya tertuang visi, misi, sasaran, hingga indikator kinerja yang ambisius. Setiap awal periode kepemimpinan, energi dan anggaran yang besar dicurahkan untuk menyusun dokumen ini, sering kali melibatkan konsultan ahli, serangkaian rapat koordinasi yang melelahkan, hingga uji publik yang megah.
Namun, ada sebuah realitas pahit yang menjadi rahasia umum di dunia birokrasi: setelah dokumen Renstra dijilid rapi, dicetak dengan kertas mewah, dan disahkan oleh pimpinan, keberadaannya sering kali terlupakan. Renstra berubah menjadi pajangan di rak buku ruang kepala dinas atau sekadar file PDF yang terkubur di dalam folder komputer. Saat kebijakan harian diputuskan, Renstra jarang dibuka kembali sebagai rujukan. Pembangunan berjalan ke arah yang berbeda, sementara dokumen strategi tetap diam membisu.
Mengapa fenomena “dokumen rak buku” ini terus berulang? Mengapa perencanaan yang disusun dengan biaya mahal sering kali gagal menjadi panduan operasional? Artikel ini akan membedah akar masalah mengapa Renstra sering kali kehilangan taringnya dan hanya berakhir sebagai formalitas administratif.
Renstra sebagai Produk Formalitas, Bukan Kebutuhan
Hambatan terbesar dari efektivitas Renstra adalah cara pandang birokrasi terhadap dokumen itu sendiri.
1. Budaya “Yang Penting Ada”
Bagi banyak instansi, menyusun Renstra adalah kewajiban yang didikte oleh regulasi (UU No. 25/2004 dan Permendagri No. 86/2017). Karena sifatnya wajib, fokus utama pengelola adalah kepatuhan administratif, bukan substansi strategis. Selama dokumen tersebut selesai tepat waktu dan sesuai sistematika penulisan yang diminta oleh inspektorat atau kementerian terkait, maka tugas dianggap selesai. Akibatnya, Renstra disusun tanpa jiwa; ia hanya sekadar mengisi kolom-kolom yang diminta tanpa melalui kontemplasi mendalam tentang masalah riil organisasi.
2. Copy-Paste dari Periode Sebelumnya
Karena dianggap sebagai beban administratif, tidak jarang penyusunan Renstra dilakukan dengan metode “potong dan tempel” (copy-paste) dari dokumen periode sebelumnya atau dari instansi lain yang dianggap serupa. Perubahan hanya dilakukan pada angka tahun dan sedikit penyesuaian nama jabatan. Padahal, tantangan zaman berubah setiap detik. Renstra yang tidak adaptif dan hanya mengulang narasi lama otomatis tidak akan relevan untuk dipraktekkan di lapangan.
Terputusnya Rantai Perencanaan dan Penganggaran
Renstra sering kali “mati” karena ia berdiri sendirian tanpa dukungan logistik yang nyata.
1. Ketidaksinkronan dengan Anggaran (Renstra vs RKA)
Masalah klasik birokrasi adalah Renstra bicara “A”, namun anggaran (RKA) bicara “B”. Renstra sering kali berisi daftar keinginan (wishlist) yang sangat ideal, namun saat masuk ke tahap penganggaran, usulan-usulan strategis tersebut dipangkas atau kalah bersaing dengan program-program rutin yang “sudah biasa dilakukan”. Ketika program di Renstra tidak mendapatkan anggaran, maka dengan sendirinya dokumen tersebut tidak bisa dilaksanakan.
2. Dominasi Program “Rutin” atas “Strategis”
Birokrasi memiliki kecenderungan untuk mereplikasi program tahun lalu karena alasan keamanan administratif dan kemudahan eksekusi. Program strategis yang baru di dalam Renstra sering kali dianggap sebagai risiko atau beban tambahan. Akhirnya, anggaran lebih banyak tersedot untuk belanja pegawai dan operasional rutin, sementara target-target besar di Renstra hanya menjadi catatan kaki yang tidak pernah terdanai.
Indikator Kinerja yang Mengawang-awang
Sebuah rencana hanya akan menjadi panduan jika ia bisa diukur. Sayangnya, banyak Renstra gagal di tahap indikator.
1. Indikator yang Tidak Terukur (Unmeasurable)
Sering kita temukan dalam Renstra sasaran seperti: “Meningkatnya kesadaran masyarakat akan kebersihan”. Bagaimana mengukurnya? Apa data baseline-nya? Karena indikatornya abstrak, staf teknis di lapangan bingung bagaimana cara menerjemahkannya ke dalam aksi nyata. Karena bingung, mereka kembali bekerja dengan pola lama yang tidak nyambung dengan Renstra.
2. Terlalu Banyak Indikator
Beberapa Renstra memiliki ratusan indikator kinerja untuk satu dinas kecil. Hal ini justru memecah fokus. Ketika segala sesuatu dianggap prioritas, maka sebenarnya tidak ada yang menjadi prioritas. Pejabat dan staf menjadi kewalahan mengumpulkan data laporan, sehingga energi habis untuk urusan administratif laporan daripada bekerja mencapai target tersebut.
Kurangnya Rasa Memiliki (Lack of Ownership)
Renstra sering kali dianggap sebagai “proyek bagian perencanaan”, bukan milik seluruh organisasi.
1. Ketergantungan pada Konsultan
Banyak instansi yang menyerahkan seluruh proses penyusunan Renstra kepada pihak ketiga atau konsultan. Memang hasilnya akan terlihat sangat profesional dan menggunakan bahasa akademis yang tinggi. Namun, karena para pegawai tidak terlibat dalam proses perumusannya, mereka tidak memahami filosofi di balik rencana tersebut. Mereka merasa Renstra adalah “benda asing” yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan mereka sehari-hari.
2. Lemahnya Komunikasi Internal
Setelah Renstra disahkan, jarang sekali ada sesi sosialisasi yang mendalam dari pimpinan kepada staf tingkat bawah. Petugas di lapangan sering kali tidak tahu bahwa ada target baru di Renstra yang harus mereka capai. Tanpa internalisasi visi, Renstra hanyalah tumpukan kertas yang tidak memiliki resonansi di tingkat eksekusi.
Lingkungan yang Dinamis vs Dokumen yang Statis
Dunia berubah dengan kecepatan tinggi, namun Renstra sering kali bersifat kaku.
1. Ketidakmampuan Menghadapi Disrupsi
Sebuah Renstra disusun untuk lima tahun. Namun, di tengah jalan sering terjadi perubahan besar, seperti pandemi, perubahan regulasi pusat, atau pergantian pimpinan nasional. Banyak instansi yang tidak melakukan revisi atau penyesuaian Renstra di tengah periode (mid-term review). Karena dokumen tersebut tidak lagi sesuai dengan realitas baru, maka ia ditinggalkan dan pimpinan lebih memilih mengambil kebijakan ad-hoc yang di luar rencana.
2. Politisasi Perencanaan
Di tingkat daerah, Renstra harus merupakan penjabaran dari janji politik kepala daerah (RPJMD). Sering kali, usulan teknis yang realistis dari ASN “ditabrak” oleh janji politik yang mungkin sulit dilaksanakan secara teknis namun harus masuk dokumen. Ketegangan antara logika teknokratis dan logika politis ini sering melahirkan Renstra yang “cacat” sejak lahir.
Strategi Menghidupkan Kembali Renstra
Agar Renstra tidak lagi berakhir di rak buku, diperlukan perubahan radikal dalam cara kita mengelola rencana:
- Integrasi Sistem Digital (E-Planning ke E-Budgeting): Memastikan secara sistem bahwa setiap rupiah yang keluar di RKA harus memiliki cantolan pada sasaran di Renstra. Jika tidak ada di Renstra, sistem harus menolak anggaran tersebut.
- Penyusunan Berbasis Data (Evidence-Based): Berhenti melakukan copy-paste. Gunakan data riil lapangan sebagai dasar penentuan target. Jika targetnya masuk akal, pegawai akan lebih termotivasi untuk mencapainya.
- Melibatkan Seluruh Lini (Partisipatif): Pimpinan harus memastikan bahwa penyusunan Renstra adalah kerja kolektif. Setiap bidang harus merumuskan targetnya sendiri agar mereka merasa bertanggung jawab untuk mewujudkannya.
- Fokus pada Outcome, Bukan Output: Berhenti mengukur jumlah rapat atau jumlah laporan. Mulailah mengukur perubahan apa yang dirasakan oleh rakyat. IKU yang bermakna akan membuat Renstra lebih dihargai.
Penutup
Renstra yang berakhir di rak buku adalah pemborosan sumber daya negara yang nyata. Bukan hanya pemborosan kertas dan tinta, tetapi pemborosan waktu dan kesempatan untuk membangun daerah secara lebih terarah. Dokumen perencanaan bukanlah tujuan akhir, melainkan alat untuk mencapai tujuan.
Sebuah rencana hanya akan hidup jika ia ada di dalam kepala dan hati para pelaksananya, bukan hanya ada di dalam rak bukunya. Sudah saatnya birokrasi kita berhenti memuja formalitas dan mulai menghargai substansi. Renstra harus menjadi dokumen hidup yang senantiasa didiskusikan di meja rapat, dirujuk saat mengambil keputusan sulit, dan menjadi standar moral dalam melayani publik. Jangan biarkan visi besar kita tertutup debu di rak buku, sementara rakyat masih menunggu perubahan nyata yang kita janjikan.
Kesimpulan: Renstra gagal karena sering kali disusun hanya untuk menggugurkan kewajiban administratif tanpa sinkronisasi anggaran dan rasa memiliki dari para pegawai. Mengubah Renstra menjadi dokumen operasional membutuhkan integrasi sistem yang ketat dan komitmen pimpinan untuk menjadikan rencana sebagai panglima dalam setiap pengambilan kebijakan.
